Das Konzept der Balanced Scorecard geht zurück auf die Wissenschaftler Robert Kaplan und David Norton, die in den 90er Jahren an einer Auswahl amerikanischer Unternehmen untersuchten, warum es häufig nicht gelang, strategische Pläne durch operative Aktivitäten tatsächlich umzusetzen. Beide Wissenschaftler fanden, dass in den untersuchten Unternehmen jeweils die Finanzkennzahlen eine überproportionale Rolle bei Entscheidungen spielten und diese Entscheidungen häufig nur kurzfristig fundiert waren; auch mangelte es an klar strukturierten Zielsystemen, die in operative Vorgaben umgesetzt werden konnten. Nicht quantifizierbare Informationen fanden kaum Eingang in die Entscheidungsprozesse.

Basierend auf diesen Erkenntnissen entwickelten Robert Kaplan und David Norton dann die Balanced Scorecard. Mit dieser Methode sollte einerseits die wahrgenommene Eindimensionalität überwunden und andererseits die Strukturierung und Kommunikation der unternehmerischen Zielsysteme verbessert werden. Abbildung 10.4 zeigt das ursprüngliche Konzept von Kaplan und Norton mit den vier typischen Perspektiven:

Finanzen
Die Finanzperspektive ist in den meisten Fällen die Prominenteste. Sie enthält typischerweise das Oberziel der Unternehmung, etwa eine langfristige Steigerung des Cashflow oder des Unternehmenswertes.

Kunde
Die Kundenperspektive bündelt alle markt- und kundenbezogenen Ziele. Die darin enthaltenen Ziele stellen sicher, dass das Unternehmen die richtigen Marktsegmente mit den richtigen Produkten zum richtigen Preis beliefern kann


Interne Geschäftsprozesse
Die Perspektive Interne Geschäftsprozesse fokussiert auf Ziele, die sich auf die Steigerung der Effizienz beziehen – mithin auf Produktivitätssteigerung und die Senkung von Kosten bei gleichzeitiger Beibehaltung des Qualitätsanspruchs.

Lernen und Wachstum
Basis für die übrigen Perspektiven ist die Lern- und Wachstumsperspektive. Hier werden alle Ziele dargestellt, die sich auf die Verbesserung der Technologien und der Beschäftigtenpotenziale beziehen. Ausdrücklich bezieht das Balanced-Scorecard-Konzept auch Intangible Assets, also Vermögenswerte ohne materiell greifbare Substanz, in das Management ein.

Solche Perspektiven dienen zur Strukturierung von Zielen, deren Umsetzung mit Kennzahlen und geeigneten Vorgabewerten gemessen wird. Ausdrücklich verfolgt eine Balanced Scorecard aber auch den Zweck, die enthaltenen Ziele in Handlungsanweisungen zu transformieren. Daher werden in einer Balanced Scorecard auch konkrete Initiativen und Projekte, die die Umsetzung der Ziele unterstützen, dargestellt.

Das Besondere an der Balanced Scorecard ist, dass zu den in den Perspektiven dargestellten Zielen klare Beeinflussungshypothesen unterstellt werden.

Beispiel
Wenn Sie etwa im Unternehmen modernste Technologien und hoch qualifizierte Mitarbeiter einsetzen, verbessert sich die Produktivität in den internen Prozessen, und die Kosten sinken. Gleichzeitig werden Sie aber auch die Marktbedürfnisse mit den richtigen Produkten treffen und gute Erträge erzielen. Damit würde – in der Finanzperspektive – die Differenz zwischen Erlösen und Kosten maximal.

Der Wirkungszusammenhang zwischen den einzelnen Zielen wird als Ursache-Wirkungskette bezeichnet, alle Ziele gemeinsam bilden eine Strategie. SAP adaptiert diesen allgemeinen Ansatz und spricht in der deutschen Sprachversion sogar von Strategieelementen anstelle von Zielen. Die englische Sprachversion ist weniger sperrig: Hier heißen die Ziele Objectives. Für alle Objekte (Kennzahlen, Initiativen, Ziele, Strategien und Perspektiven) wird jeweils ein Status ermittelt, der den Grad der Realisierung der angestrebten Zielsetzungen reflektiert.


Martin Strohmeier und Jörg Siebert  I  Quelle: SAP PRESS Buch mySAP ERP Financials"