Die Wirtschaftskrise hat ihre Spuren hinterlassen. Alte Diskussionen rund um die Verbesserung des Insolvenzrechts leben wieder auf. Die meisten Versuche zur Einleitung von Insolvenzverfahren schlugen weltweit fehl. Auch in Deutschland und in den Niederlanden. Doch gesetzliche Regelungen zum Zahlungsaufschub und zu Insolvenzverfahren werden kriselnde Unternehmen niemals retten können. Besser ist es, das Augenmerk auf das „Turnaround Management” zu richten.


Ursachen finanzieller Schwierigkeiten
Finanzielle Probleme entstehen selten von einem Tag auf den anderen. Meist treten schon lange Zeit im Voraus negative Entwicklungen auf, versetzen externe Einflüsse nur den letzten Stoß. Die Niederlassung eines Discounters in der Nähe eines alteingesessenen Geschäfts verdeutlicht auf schmerzliche Art, dass es nicht mehr konkurrenzfähig ist. Wenn die Verkaufszahlen dann krisenbedingt weiter zurückgehen, die Bank die Kreditlinie kürzt und die Lieferanten sich weigern, weiterhin auf Kredit zu liefern, dreht sich die Abwärtsspirale für den Unternehmer weiter. Es ist ein Prozess der Wertvernichtung, der eigenhändig herbeigeführt wurde. Konkurrenten, wirtschaftliche Umstände, Banken und Lieferanten sind in diesem Fall nie schuld an einem Konkurs. Es ist der Unternehmer selbst, der keine vitale Entwicklung seines Betriebes gewährleisten kann. Das angewendete Geschäftsmodell ist veraltet oder ineffizient.

Die Ursachen finanzieller Schwierigkeiten sind vor allem der Mangel an strategischer Unternehmensführung, unzureichendes finanzielles Verständnis und zu hohe Kosten. Vom Laden an der Ecke bis zum Multinational: Fast immer hat sich das Management eines insolventen Unternehmens zu wenig Gedanken über die Märkte gemacht, in denen es aktiv ist und sein will. Zudem fehlt die Kenntnis der wirklichen Kundenbedürfnisse. Oder die Konkurrenzsituation am Markt sowie die Vorteile des Unternehmens gegenüber der Konkurrenz, die „Unique Selling Points“ sind unklar. Neben einer fragilen Strategie werden Unternehmen, die in Schwierigkeiten stecken, oftmals auch unzureichend im Hinblick auf Parameter wie Gewinn, Cashflow, Solvenz und Liquidität geführt.


Turnaround Management
Was können wir hieraus lernen? Zunächst sollten Manager, alles daran setzen, die operationalen Unternehmensaktivitäten zu reorganisieren und rentabel zu machen. Der Weg dorthin führt über ein Turnaround Management. Dabei gibt es zwei Ansatzpunkte: Zum einen ist dies die Kostensenkung und zum anderen die strukturelle qualitative und quantitative Verbesserung des Umsatzes. Kurz gesagt: das Streben nach Wachstum. Dies kann allerdings nur durch die Verbesserung des Kontakts zu bestehenden Kunden, eine strategische Neuorientierung und zusätzliche Marketingbemühungen gelingen. In der Praxis liegt bei finanziellen Schwierigkeiten der Fokus allerdings ausschließlich auf der schnellstmöglichen Durchführung von Einsparungen. Obwohl dies psychologisch nachvollziehbar ist, wird oft vergessen, dass man mit der Erhöhung des Umsatzes meistens größere Möglichkeiten zur Verbesserung der Gewinnspanne besitzt und den damit verbundenen Cashflow verbessern kann. Das strukturelle und intensive Nachdenken über die Fähigkeit des Unternehmens auf dem Markt, in dem es aktiv ist und die Schaffung positiver wertvoller Unterscheidungsmerkmale, sollten daher immer im Vordergrund stehen.


Engpässe in der Praxis
Die Diskussionen rund um die Überarbeitung des Konkursrechts werden meist durch den Denkansatz angeheizt, dass viele Reorganisationsversuche scheitern. Aus dieser Perspektive ist zu prüfen, welche Problemfelder es in der Praxis tatsächlich gibt. Auf Basis aktueller Studien der Universität Leiden kann die folgende Worst Practice formuliert werden. Zunächst unterschätzt das Management die Notwendigkeit einer schnellen, radikalen und adäquaten Reorganisation der Unternehmensaktivitäten aus integraler, strategischer Sicht. Das Management ist sich hierbei nicht über die Situation im Klaren und scheut sich, Spezialisten hinzuzuziehen und gemeinsam an einer langfristigen Lösung zu arbeiten. Ein weiteres Problem ist die Tatsache, dass wichtige Kapitalgeber wie Banken und große Lieferanten nicht in den Reorganisationsprozess integriert werden. Das Management akzeptiert keine oder wenig Teilnahme, hat Angst und weigert sich, diese über die tatsächliche Verlustsituation sowie über bereits vorhandene Pläne zur Verbesserung der Situation in Kenntnis zu setzen. Gleichzeitig werden die Gläubiger oftmals in einem zu späten Stadium mit einem überzeugenden Vorschlag für einen Schuldenerlass konfrontiert. In erster Instanz gibt es kein Bestreben, eine Lösung zu finden, bei der die bestehenden Schulden erhalten bleiben und schließlich abbezahlt werden. Mit anderen Worten: Es wird versucht, das Unternehmensrisiko in Richtung der Kreditgeber zu verschieben.


Wiederherstellung von Vertrauen
Viele Probleme sind auf die Kommunikation zwischen den beteiligten Parteien und dabei auf die Risikowahrnehmung jedes Einzelnen zurückzuführen. Zudem kann die Theorie aufgestellt werden, dass der Erfolg oder Misserfolg von Rettungsvorhaben größtenteils von der Frage abhängt, ob das Management ihre wichtigsten Kapitalgeber in adäquater Art und Weise von der Rentabilität des Unternehmens überzeugen kann. Die Kernfrage ist, ob die Unternehmensführung die Wahrnehmung der Gläubiger so lenken kann, dass diesen deutlich wird, dass ihre Interessen beim Unternehmen in guten Händen sind. Wenn die Kapitalgeber das Unternehmen unterstützen, entsteht schließlich durch Zeit und Kredite Raum für eine Lösung. Und das sowohl im wörtlichen, als auch bildlichen Sinne. Wenn diese Kriterien allerdings nicht eingehalten werden, steigt die Gefahr, zu scheitern beträchtlich.

Die Wiederherstellung gestörter Beziehungen spielt eine entscheidende Rolle bei der Reorganisation. Dies ist völlig unabhängig von den rechtlichen Zwangsinstrumenten zu sehen, die gerade darauf ausgerichtet sind, die Gläubiger auf Abstand zu halten und den Schuldenerlass zu forcieren. Ein Unternehmen hat in diesem Sinne dann auch keine natürliche Rentabilität, diese muss erst durch die involvierten Kapitalgeber und Kunden geschaffen werden. Die rechtliche Durchsetzung des Existenzrechts, auf das die juristische Sanierung eigentlich abzielt, ist daher unmöglich. Auf entsprechende Rettungsversuche sollte möglichst verzichtet werden. Die Bewältigung von Praxisproblemen mit einer „verbesserten”, gläubigerunfreundlicheren Sanierungsgesetzgebung ist daher nicht fruchtbar. Dies würde sogar eher zu mehr als zu weniger Konkursen führen. Manager sollten demnach auch den juristischen Sanierungsverfahren nicht blind vertrauen und in Krisenzeiten immer selbst die Überlebensfähigkeit verkörpern.

Für Credit Manager ist es von Bedeutung, Kunden in schweren Zeiten auf die oben genannten Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren hinzuweisen und dabei durchgehend auf eine schnelle und ganzheitliche Herangehensweise des finanziellen Problems mit Hilfe eines Turnaround Managements zu bestehen. Die Rettung eines Unternehmens in schweren Zeiten ist kein „Hexenwerk”. Es bedarf nur Kreativität, Schnelligkeit, erneuerten Unternehmergeistes und Disziplin. Das Turnaround Management ist der Schlüssel zu neuem Erfolg.

Quelle: Bundesverband Credit Management e.V.