Ein Verhaltenskodex allein reicht nicht. Nur wenn Compliance täglich ins Bewusstsein gebracht wird, ist ein langfristiger Wandel erreichbar.


Bei den meisten Unternehmen beginnt Compliance mit der Krise. Bei BASF war es Ende der Neunzigerjahre die Aufdeckung des Vitaminkartells. „Damals hätte sich niemand vorstellen können, dass uns so etwas passieren könnte“, erzählt Eckart Sünner, Chief Compliance Officer (CCO) der BASF. Auch die deutsche Tochter des Züricher ABB Konzerns durchlebte Ende der Neunzigerjahre eine Bestechungsaffäre: „Als das Schlimmste überstanden war, hieß es, Konsequenzen ziehen. Die Rechtsabteilung befragte die leitenden Angestellten, ob wir uns mit diesem Thema intensiver beschäftigen sollten. Ihre Reaktion darauf war positiv“, so Rudolf Zimmermann, CCO und Leiter der Rechtsabteilung der ABB in Deutschland.


Doch auch wenn der Boden für Compliance durch die Krise bereitet ist: Der Mensch vergisst schnell. Irgendwann kehrt im Unternehmen wieder Ruhe ein, und es wächst Gras über die guten Vorsätze. Wie schafft man es also, dass Compliance im Unternehmen dauerhaft gelebt wird? Der berühmte “Tone from the Top” alleine reicht jedenfalls nicht: „Den Vorstand hat man ziemlich schnell auf seiner Seite, wenn es um die grobe Linie geht. Im Unterbau kann es aber leicht passieren, dass die Bedeutung des Themas nicht erkannt wird“, erzählt Zimmermann. Wichtig ist deshalb die zielgruppenorientierte Kommunikation. Wer dem Fabrikmitarbeiter einen Code of Conduct an die Wand klebt, darf keine großen Sprünge Richtung Compliance erwarten.


Zielgruppen im Blick
Dr. Birte Mössner, Leiterin Corporate Compliance beim Energieriesen EnBW, führte gleich zu Anfang eine große Kommunikationskampagne durch. Der Startpunkt war die Veröffentlichung des Verhaltenskodex, der zusammen mit einem Anschreiben des Vorstandsvorsitzenden jedem EnBW-Mitarbeiter zugeschickt wurde. Vorbereitet wurde dieser Schritt durch einen Artikel in der Mitarbeiterzeitung und im Intranet. Daneben konnte das Thema auch auf dem Führungskräftetag platziert werden. „Und das alles getaktet innerhalb von nur wenigen Tagen“, erzählt Mössner. „Dank dieser Informationsoffensive ist das Thema Compliance in das Bewusstsein der ganzen Mannschaft eingedrungen.“ Dabei hatte Mössner die verschiedenen Zielgruppen immer im Blick: „Bei der Präsentation gegenüber dem Management erkläre ich, wieso wir dieses oder jenes Thema aufgreifen. Denn die Führungskräfte fühlen sich durch Compliance schnell eingeschränkt. In der Kommunikation gegenüber anderen Mitarbeitern versuche ich dagegen, in erster Linie Hilfestellung und Orientierung für alltägliche Fragen zu geben. Grundsätzliche Diskussionen gibt es auf dieser Ebene nicht.“


Zimmermann setzt auf permanente Offensive. Sein Konzept besteht aus dem Zusammenspiel eines Integrity-Leadership-Ansatzes, von Präsenzschulungen und der täglichen Kommunikation durch das Intranet. „Bei dem Integrity-Leadership-Ansatz sprechen wir die Führungskräfte gezielt an, die dann die Botschaft in ihre Bereiche tragen müssen“, erklärt Zimmermann. „Anders kriegt man die Botschaft nicht durch.“ Neben den regelmäßigen Präsenzschulungen, je nach Mitarbeitergruppe zu unterschiedlichen Themen, gibt es alle zwei Jahre noch Schulungen zum Code of Conduct. In Kürze möchte Zimmermann auch einen internen Newsletter einführen, der in regelmäßigen Abständen erscheinen und an alle Mitarbeiter per E-Mail versandt wird. Der Newsletter soll interessante Geschichten, neue Richtlinien und Q&As umfassen. „Wir versuchen, die Geschichten positiv zu verpacken. Es soll vor allem eines klarwerden: Compliance zahlt sich aus“, erzählt Zimmermann. Da Compliance damit steht und fällt, ob sie in den Unternehmen wirklich gelebt wird, ist auch bei den Schulungen die aktive Einbeziehung der Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung. Denn nur in der Diskussion ist es möglich, auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen und Botschaften zu platzieren. „Das nützt aber auch mir, da ich so die Sorgen und Probleme der Mitarbeiter besser kennenlerne“, sagt Zimmermann.


Bewusstseinsänderung
Aus psychologischer Sicht sind nur diese permanenten Anstrengungen zielführend. „Eine Einstellungsänderung ist im Fall von Compliance wichtiger und auch wesentlich schwieriger zu erreichen als einfach nur Verhaltensänderung“, erklärt Ulrike Führmann, Beraterin für interne Kommunikation. Wer Compliance im Unternehmen nicht nur erfolgreich einführen, sondern auch umsetzen möchte, muss darauf achten, dass die Mitarbeiter auf vielen Kanälen erreicht werden und Compliance ständig vor Augen haben.

Quelle: www.compliance-plattform.de